• 负债上千万的他成功逆袭:2年开店200+,加盟存活

  • 时间:2020-11-27 00:00 来源:未知

  • 徐道平是一个浸淫餐饮15年的老炮儿。2018年之前,他曾两次创业开火锅店,他经营的喜唰唰火锅一度存活10年之久,在全国开出了50多家门店。

    但风头正盛时突然遭遇合伙人危机,快速扩张导致的管控漏洞也日益凸显,品牌逐渐萎缩,他也走入了最低谷。

    失败的那段时间,徐道平开始迷恋国学,推崇《大学》等典籍修炼心法,修身养性。

    “虽然两次亏损上千万,还负债累累,但却让我做辣子千红的时候知道哪些是死路,也更能沉下来心来思考细节。”

    如今,成立于江西南昌的辣子千红,两年开出200多家门店,日平均翻台4轮,会员消费占比高达80%,加盟店存活率95%以上……

    徐道平是如何逆袭的?

    01

    错位竞争、下沉市场  

    做70~80元的价格区间,夹缝中求生存  

    正所谓人生没有白走的路。现在来看,徐道平那些年踩的坑,都成为做辣子千红的宝贵经验。

    当年喜唰刷火锅失败的原因之一,就是与本土老品牌正面刚。

    喜唰唰的人均是50元,走的是性价比。虽说在全国开出50家门店,可也是初出茅庐的愣头青,不巧与深耕当地十几年的“季季红”碰上了。

    可以说,俩品牌的客群是极度重合的。这就导致,同样消费预算的前提下,顾客站在季季红和喜唰唰门店前,会毫不犹豫选择前者。

    既然打不过,那我就避开。有了前车之鉴,在创立新品牌时,他选择了一个比较稳妥的价格区间:70~80元。既不与人均百元的“豪渝火锅”冲突(3年开100+家店,点蓝字了解更多),又错开了季季红的路子。这个相对空白的价格区间,还没有跑出品牌。

    从门店布局来看,区域的“老大哥们”纷纷抢占热门商圈,主城区火锅市场竞争激烈。

    在红海市场,如果品牌力不够,很难获得顾客认可,徐道平清楚认识到这点,进而选择走“农村包围城市”,从外围开打,下沉县城地市。

    凭借多年的餐饮经验积累,他敏锐感知到社区模式的可行性,比如竞争小,距离顾客最近,消费粘性最高。

    徐道平考虑的是:回本时间或许长一些,但可以稳定地开个3年、5年。而且品牌时间越长,沉淀的东西越有价值。

    负债上千万的他成功逆袭:2年开店200+,加盟存活率95%

    >首先,把店开小,控制在200平以内  

    做好了定位,接下来就是门店的盈利模型:

    比如门店面积  ,控制在200平以内,投资小,社区街边店房租也不会很高。

    桌椅设置上:  主就餐区的餐桌以四人台为主,满足社区居民的聚会、家庭就餐需求。每桌之间的间隔不能小,给人宽敞明亮的感觉;一家店设置4、5个包间,每间容纳8人—10人。

    在装修上:  辣子千红定位成都火锅,与成都当地底料加工厂张兵兵牛油合作。同时代表成都元素的脸谱、雕梁画栋必不可少,主要是布置得复古、温馨一些;

    徐道平提前算了一笔账:县城的租金一个月是五六千,员工工资每人两千多(一般是6人左右)、毛利率是62%左右,除掉一些营销费用和其他开支。单店的日均能做到4000多就能赚钱,可以说,盈亏平衡点很低。

    2018年开春,一切准备就绪,徐道平终于开出了第一家门店,不到两百平,十几张桌子。他给这家店取了一个独特的名字——辣子千红。

    > 再者,把会员做大,建流量池  

    避开了主战场“曲线救国”的开店策略,使得辣子千红在周边县城很快脱颖而出。

    但躲开了激烈的厮杀,却也限制了大量的人流量。下沉市场圈子小,消费者都是周边居民,做的是回头客的生意。

    做储值会员,是徐道平拉客的第一步。在他看来,只有真金白银交钱,才能牢牢拴住顾客,生意就不会差。

    储值金额的增值很有讲究,比如当餐充值1000元赠送988元(即388元卡值+100瓶总价600元的雪花醇麦啤酒),为了刺激顾客充值,门店会在菜单上标注原价和会员价。给顾客算好一笔账:原价是多少,会员是多少,优惠后是多少,让顾客感觉占便宜。

    在日常经营中,他要求门店背负“会员指标”。比如要求门店在6个月内转化1500个会员粉丝,达标会获得一万元的现金奖励。

    “酒水卡”也是不可或缺的引流利器。

    辣子千红门店有一种38元酒水卡,每张卡设置含198瓶啤酒。顾客购买消费后,收银员会进行登记;

    一次酒水卡,至少可以锁定10次以上的消费  。如果顾客原本一个月进店消费一次,购买了酒水卡后会时刻惦记着还剩多少,消费的频次就会增加。”

    把会员吸引进来后,要让他们沉淀成品牌的忠实客户,通过分析后台消费数据,对会员进行层级划分。

    比如针对沉睡会员,就通过发券来刺激消费。而发券 金额根据沉睡的时长来决定。 如果两个月没来,就发50元刺激;如果3、4个月没来,就直接发100元的券(桌均在320元)。基本上转化率能有五成。

    这样操作下来,精准锁定周围居民,生意会相对稳定。在辣子千红,会员消费的比重高达80%。有的甚至一个月到店4、5次。

    02

    集中火力打一个区域  

    先开直营店打版,再放加盟,供应链快速铺开  

    徐道平在品牌布局上有自己的一套章法,比如集中火力主攻一个区域,再逐步扩散。

    这也是在经营喜唰唰火锅时的经验:散打,盲目扩张,没有品牌力,顾客就不认。

    就比如辣子千红做下沉社区的生意,得先跟周围3公里内的居民“混熟了”,才能吸引3公里以外的人群;只有区域的根基扎实了,才能图谋更大的市场,“一城为王,才能全面为王”。

    徐道平选择了循序渐进:每到一个区域,先在当地开一家直营店,打个版。

    一方面是探市场,深入了解当地的消费水平、竞品情况,及时调整客单和菜品;另一方面,直营店一旦实现盈利后就能放开加盟,既利于加盟商就近考察,也方便对加盟店的管控。

    同时,门店开到哪供应体系建到哪。前期徐道平已经积极完善后端,建立3000多平的中央厨房。目前在南昌、南京等地区均建有仓储物流,为周边门店服务。

    辣子千红成立的这两年,门店数达200多家,其中有18家直营店 ,其余均为加盟店,而加盟店的存活率高达95%。

    负债上千万的他成功逆袭:2年开店200+,加盟存活率95%

    徐道平认为,总部和加盟商之间总会因利益出现纠葛,无非是一个想管,一个不服管;一个两个都想赚快钱。

    他的解决办法就是软硬兼施 ,比如硬性规定:

    管产品:  门店的所有产品由总部每日直配,除蔬菜以外,小到一根牙签、一张餐巾纸都必须在管控范围内。这样既降低了后厨的储存空间,也保证了产品品质。

    修心性:  所有加盟商必须学习国学,做到“诚意、正心、修身、齐家”。关键是:心要正,要积极向上。

    检查日:  每月的11号是门店的“检查日”,总部会派专门的督导团队去门店检查,包括产品的品质、储藏、操作方式等。发现问题必须停业整改。

    一些加盟店不可避免因经营不善而倒闭。如果加盟商想继续开店,徐道平会免除加盟费,甚至借钱给他全力支持;如果加盟商不想再开店,徐道平会拿出直营店(盈利的门店)的股份低价给到他(不超过门店10%股份),这就是软措施。

    03

    用股权激发员工积极性

    “我的目标很简单,让跟着我的人,能扬眉吐气”  

    在徐道平看来,激励团队无非两种方式,一是给足钱,二是让他们看到希望。

    徐道平秉承“双手改变命运”的理念,多劳多得,基层员工工资可达3500元。其中的关键位置比如店长,还会有股份分红,股金比例按照这家店的总投资金额来划分。

    比如A店的总投资在50万,店长一上任就可获得该店10%的股份,他也可以自己拿出5万元(总投资的10%),低价购买门店10%的股份,如果门店6个月回本后,总部会额外奖励店长5% 的股份。

    可以说,只要店长在任期间,最终能持有该店25%的股份。

    他可以好好专注A店的经营,也可以培养自己的接班人,转而去开发新的门店B。前提是,A门店能实现6个月回本。

    达到目标要求后,店长在原有A门店获得的10% 的赠送股份,会主动移交到接班人的手中,剩余的15%股份继续持有;在店长去了B门店后,他会继续按照这种制度,获得新门店10%的赠送股份,6个月门店回本后又会获得5% 的股份。

    这样原有的A门店和现有B门店的业绩,都与店长挂钩。让店长通过利他的方式,培养更多的替代者,最终实现利己。

    “有的店长一年都有几十万分红,干起活来肯定更负责,其他员工会眼红啊,就会暗地发誓当上店长,当上区域负责人。”

    由于自己穷苦人家出身,徐道平更能理解基层员工想上进的渴望。所以在辣子千红,没有什么用人门槛,只要你积极肯吃苦,每个人都有可能成为下一任接班店长。

    徐道平说道,自己的目标不高,就是想给那些依靠双手改变命运的人,一个成功的机会,让更多勤奋的人买得起房子和车子。

    最后:  

    虽然只有短短几个小时的交流,徐道平在谈到品牌时,眼中的光芒让餐见君无法忽视。

    他强调最多的是,无论做生意还是做人,心要正,要在自己力所能及的范围内做到最好。就比如他出门前,必须保证自己的西装没有灰尘和褶皱,对待产品也一样,门店的一款虾滑,含虾量必须在95%以上。

    以及在说到跟着自己干了6年的小伙子今年终于买了房子时,突然有着短暂的沉默。

    说起接下来的规划,徐道平说,只希望不辜负初心,一步一步朝着目标走就好了。

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